引用台湾企业管理之父”司徒达贤”教授对策略之见解：「企业现在长甚么样子？5至10年后企业希望长甚么样子？企业为什么希望长这个样子？为了变成期望的样子，企业要做哪些改变方案？有了方案后要思考，在现在的环境、条件及目标下，哪种方案比较好？决定策略方案后则要有具体行动，企业才会一步一步变成里将来理想的样子。」在一连串就企业未来之叙述中，企业所需进行之改变方案既为「策略」，而一再重复出现「样子」一词，则说明组织在探讨事业策略时，必须先充分了解本身所拥有的条件、面对的环境以及期望的成果等构面。为此，将策略管理实现于医疗服务体系，决策者可依序下列步骤了解医院所需之发展策略：
- 有效运用SWOT等策略管理工具，检视医院内部既有资源及服务优势，分析外部服务需求及潜在顾客(病患)，因应未来医疗政策改变之措施，藉以规划出医院未来几年之服务宗旨、发展愿景及经营目标。
- 确定医院未来发展方向后，决策者需有效运用院内、外部资源，并依据环境分析结果，拟定合乎医院宗旨、愿景及目标之策略方针。
- 为确保资源妥善分配及因应大环境之变化，可再依发展时程制定医院策略之阶段性目标(短、中、长期)。
- 运用「策略地图」转化、演绎抽象策略之功能，将目标与具体行动进行逻辑串联，协助全院临床及行政人员明确了解医院未来发展方向，及达成各项策略目标之行动方案路径图。
- 针对阶段性目标找出影响策略成败之关键因素，并制成「关键绩效指标(Key Performance Indicators, KPI)」。
- 采用平衡计分卡(Balanced ScoreCard, BSC)等策略管理工具，结合策略地图，量化策略目标值(即KPI)，并加以分析、评估及监控各目标构面之达成进度。
- 最后，策略之实现一定要与医院之绩效管理与薪资奖惩制度进行有效之连结，除了证明医院决策者对于策略执行之决心，同时亦驱动了全体员工对于追求达成目标之诱因。