平衡计分卡是一套针对组织管理进行全方位衡量之系统。早期企业管理在评核组织绩效时常过于强调「财务」构面之表现，却忽略其他环节之发展，对此，哈佛大学教授Robert Kaplan与其好友David Norton于1992年共同开发了一种提倡以「平衡」的评核标准，将企业营运所遭遇之问题归纳为「财务」、「顾客」、「内部流程」及「学习成长」四项构面，并将各构面所设定之目标量化成可衡量的指针，以引导组织执行策略方案，重新检视企业各面向之营运成果及存在问题，并依问题重要程度给予相对权重，规划出策略方案执行之优先性，此即为平衡计分卡设计之精神及运用原理。而医院导入平衡计分卡将策略具体行动化之特性，不但可使全体员工更具体了解医院之使命、愿景及年度计划，同时也提供管理高层能更明确掌握策略方案之执行成果。平衡计分卡所衡量之四项构面对于医院各自代表之意义如下：
「财务」构面：
考虑的是医院整体财务运作之成效，衡量之标准包含资产流动情形、医疗服务收入信息与决策、员工薪资，乃至各项服务计划及研究之经费支持皆可视为医院财务构面之KPI指针项目。
「顾客」构面：
所涉及的除了既有及潜在之病人外，亦应视员工为内部顾客之一环，应定期检讨内外部顾客满意度、病人忠诚度、开发潜在病人之能力，甚至医院品牌之建立等。
「内部流程」构面：
涵盖病人自到院诊疗至离院返家之服务流程完整性，决策者应衡量医院能否提供病人有效、连续且更具成本效益之医疗服务，对于各作业/服务流程是否有周延之信息系统辅助，以及提供之医疗服务能否遵循法律及内部规章、作业办法等。
「学习与成长」构面：
为了使员工能胜任上述之作业流程，医院需给予员工知识与技术提升之支持，包含衡量员工能否获取其专业领域充足之生涯发展与指导，组织各阶层有无进行工作多样性之设计等指针项目。
各构面之策略皆有其重要性及影响性，但策略之执行要成功，则需有效在构面间取得多维度之平衡，包含：
- 组织内部与外部构面之平衡，内部指的是服务流程与学习成长之策略，外部则为财务经营及顾客开发等策略。
- 财务面与其他非财务构面之平衡，两方面的指针皆应受到组织之重视及采纳。
- 领先与落后构面之平衡，组织除需持续维持因过往努力所累积之财务类及顾客满意度、忠诚度等指标，更应着重于服务质量提升及技术创新等领先性指针，为确保组织未来之发展性，领先的技术与质量将扮演着绝对之影响性。
- 短期绩效与长期发展之平衡，短期指针多为衡量组织当下财务与内部流程类之绩效表现，创新与学习成长目标则属未来发展所需之关键因素，而顾客构面则可以是短期的满意度绩效，亦可以视为未来潜在市场之长期目标。为此，唯有兼顾全方位之平衡发展，才能符合组织最初所规划之阶段性策略及目标。
而平衡计分卡之设计系具有逻辑思维，透过策略地图串联各构面，将可定义出组织策略之因果关系。例如医院规划出医疗收入成长及门诊服务量增加之短期目标，则决策者需先界定出门诊病人之需求及期望，并表现于服务流程之改善及再造，以及确保员工态度、信息条件足以驱动、因应服务之改变与创新，藉以建立出医院品牌及差异化竞争之优势。