一般可分为规划期、导入期、整合期及回馈期等四个阶段，在导入平衡计分卡前，决策者需先依据组织特有之文化、背景发展出符合组织内外部环境之策略计划，使各部门之员工皆有能力去达成组织愿景及目标。
「规划期」：
应先确定合适之主责单位及成员，取得管理团队全力支持以建立BSC主责团队，并确立组织内部之沟通管道。也就是确认有足够的时间及资源，使参与规划之成员皆能获取、了解导入BSC所需之信息，再依序建立财务、顾客、内部流程及学习成长四构面之具体策略目标。
「导入期」：
确认组织宗旨、愿景及策略，为构面之具体目标进行因果关系之链接，分别制定可衡量之关键绩效指标，并确定各期需监测之指针数据。另运用内部沟通管道搜集各层次的意见及建议，使各构面之关键指标皆能取得规划上的平衡，以呼应组织之核心策略及目标。
「整合期」：
平衡计分卡之落实除需取得管理高层之全面支持，更应将单位及个人对BSC之贡献与绩效、薪资及奖酬制度进行连结，加强全体员工对于策略执行之责任归属与动力。而组织内部则需运用包含刊物发行、实体或网络公告、精神标语设计及共识营等适当的管道，加强内部倡导及教育训练机制。
「回馈期」：
如同质量管理运用具回馈性的PDCA循环，平衡计分卡之执行同样需进行分析及检讨流程，并适时调整各构面之执行策略，以适应环境条件之变化。特别需关注采用BSC后绩效落后之项目，以补充、调整新的关键指标，也唯有经历反复修正之步骤，才能发挥平衡计分卡在策略管理之真正效益。
执行策略管理可协助组织定期进行内部作业「体检」及外在竞争力「评鉴」，规划阶段性之发展目标，并结合「策略地图」及「平衡计分卡」等管理工具，整合组织「体检」与「评鉴」之缺陷，平衡各项策略执行所需。而策略管理手法之选择，需视组织之架构、文化、规模及产品市场等因素而决定，面对不同环境标准，没有绝对完美之管理模式。相反的，规划再详细的策略，未经确实执行仍就算失败，唯有能够执行的策略，才算得上是好的策略。因此，组织如何确保追求目标之向心力有效传递于各层级间，并给予员工执行策略之指引路径，健全组织运作之「执行力」，即为落实策略管理之成败因素。